为了应对市场变化及新的品牌定位，李宁公司从供应链管理的角度也给自己重新定位，这就是资源的管理者和分配者。

对李宁公司来说，对供应链的管理，其实就是对需求的管理。需求管理好的公司，有一个基础平台，经销商可以直接登录到台上自己去拿订单。服装鞋类市场流行趋势变化快，生命周期短，很少有一种产品是今年卖了明年还能接着卖的，而且现在消费者的要求越来越高，可选择性也越来越多。几经权衡之下，市场敏感型的供应链成为李宁公司供应链管理的核心。

要锻造市场敏感型的供应链，其核心因素在于其供应链反应速度，这一直是李宁公司所追求的。李宁公司在全国有3个生产基地，分别位于北京、上海、广州，在不同的的地区，李宁公司选择不同的合作运输公司和仓储公司来承担局部配送工作。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。然而，库存周转率方面与国际知名品牌的巨大差距让致力于全球市场的李宁心有不甘。耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。这不仅反映了公司的后台运营能力不足，库存周转率低也意味着占用资金多，降低了资本回报率。

从2000年引入ERP系统的时候，李宁公司就开始了供应链管理的探索。经过几年建设，现在已经打破了原先条块分割状态，将仓储、生产、物流、销售等环节都整合在一起，从整条供应链的角度来进行管理。

李宁公司是国内第一家采用SAP的R/3系统，并附加AFS服装与鞋业行业解决方案的服装企业。李宁公司实行的是OEM生产，产供销各个部门的能力相差较大，在企业信息系统的建设过程中，评估标准的量化，可以有效地提高供应链的管理效率。

根据销售回款的历史记录，李宁指定经销商信用级别，通过SAP系统对经销商进行严格的信用管理。一方面达到及时收回资金，降低周转成本，减少利润损失风险的目的；另一方面经过一段时间的磨合，合作关系轻松了很多，销售经理已经可以专心开拓市场，而不再象以前那样担心对经销商是否存在厚此薄彼的问题。

去年下半年开始实施的还有供应商的退出机制，以形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。现在，李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。

打造世界顶级体育运动品牌形象，是李宁公司一直以来的努力方向。在中国目前极富潜力的体育用品行业，李宁的目标是保持35%的增长速度。锻造好随需而动的供应链，则一切皆有可能。